2021 veröffentlichen wir eine Serie zu dem Thema “Personalentwicklung”. Diese soll Ihnen eine Idee vermitteln, welche Methoden in der Personalentwicklung aus unserer Sicht möglich sind und wie Sie sie jeweils anwenden können.

In diesem letzten Beitrag wird aus unserer Sicht die Verbindung zwischen Mitarbeiterbefragungen und dem Thema Personalentwicklung diskutiert.

Strukturierte Befragungen stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Entwicklung eines Unternehmens dar. Neben den zu ermittelnden Leistungsindikatoren, wie der Mitarbeiterfluktuation, der Krankenquoten usw., sind Befragungen die Vorgehensweise, um die subjektive Wahrnehmung der Befragten zu ermitteln. Das bedeutet, dass Befragungen in der Regel die Wünsche, Bedürfnisse und die Zufriedenheit mit dem Unternehmen erheben sollen. Dieses gilt auch für die Mitarbeiterbefragung, die die Zufriedenheit mit den Strukturen und der eigenen Wahrnehmung im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe in den Mittelpunkt stellt. Dabei ist die Ermittlung der Wahrnehmung der Mitarbeiter aus keinem modernen Managementansatz mehr wegzudenken. Wie soll – ohne die Meinung der wesentlichen Interessensgruppen – eine zielgruppenorientierte Unternehmensentwicklung und damit auch eine strukturierte Personalentwicklung stattfinden?

Die Zufriedenheit mit den Personalentwicklungsmaßnahmen ermitteln

Der eine Erfolgsfaktor besteht in der gelungenen Personalentwicklung in einer strukturierten Herangehensweise bzgl. der Planung und Umsetzung von Maßnahmen. Doch für eine gelungene Umsetzung müssen die jeweiligen Maßnahmen auch von den Mitarbeitenden akzeptiert werden. Das wiederum ist ein sehr subjektiver und individueller Vorgang. Natürlich sprechen die Mitarbeitenden über die „Schulung XY“ oder den „Coach AB“ und stimmen ihre Meinung teilweise auch aufeinander ab. Doch ein Gesamtbild der Meinungen wird dieser Austausch in der Regel nicht ergeben. Deshalb ist es für eine effektive und effiziente Planung von Maßnahmen bedeutend, dass das Unternehmen alle Beteiligten befragt, welchen Eindruck sie von den einzelnen Maßnahmen haben und welche der durchgeführten Maßnahmen für sie den größten möglichen positiven Effekt hatten.

Deshalb sollten bei Mitarbeiterbefragungen immer mehrere Aspekte betrachtet werden:

1. Wie wichtig sind den Befragten die jeweiligen Maßnahmen?
2. Welchen Beitrag haben die Maßnahme zur eigenen Entwicklung beigetragen?
3. Glaubt der Befragte, dass die Maßnahmen in dem Unternehmen Zukunft haben?

Denn, eine Maßnahme, die für einen selbst als „nicht-relevant“ eingestuft wird, muss nicht unbedingt die eigene Entwicklung unterstützt haben. Sie kann für eine andere Gruppe von Mitarbeitenden jedoch eine hohe Relevanz haben. Sollte eine Maßnahme als „relevant“ eingestuft worden sein, jedoch keinen Beitrag zur eigenen Entwicklung geliefert haben, so sollte noch einmal über das Setting der Maßnahme nachgedacht werden.

Maßnahmen, die in den Augen der Mitarbeitenden keine Zukunft haben, werden sehr wahrscheinlich nicht angenommen. Selbst wenn der Effekt der Maßnahme nachweisbar ist. In diesem Fall muss das Unternehmen vielmehr Überzeugungsarbeit leisten, um die Maßnahme im eigenen Portfolio zu behalten.

Die Ergebnisse ernst nehmen

Der größte Fehler, der von Unternehmen begangen werden kann, ist es, dass die Befragungsergebnisse nicht weiterverfolgt werden. Dieses geschieht besonders häufig dann, wenn die Ergebnisse nicht in das Weltbild der Führungskräfte passen. In diesem Fall das Ergebnis nicht weiterzuverfolgen, hat zur Konsequenz, dass viel Vertrauen bei den Mitarbeitenden verloren geht. Deshalb muss jede Befragung zu einem Ergebnis führen, das eine Veränderung nach sich zieht bzw. den Status quo nachweislich aufrechterhält.

Was auf keinen Fall passieren darf: Die Führungsebene sagt: „Liebe Mitarbeitende. Das Ergebnis der Befragung zeigt, dass die Maßnahme XY von Euch nicht angenommen wird und auch keinen Nutzen hat. Wir werden diese Maßnahme dennoch die nächsten 12 Monate weiter durchführen. Denn die Führungsebene ist einfach von der Maßnahme überzeugt.“ Damit ist alles „verspielt“.

Stellen Sie deshalb die Ergebnisse transparent vor. Zeigen Sie auf, was als gut befunden wurde und in welchen Bereichen die Mitarbeitenden einen Handlungsbedarf sehen. Immer nach dem Motto: „Love it, change it or leave it.”

DANKE!

Damit endet unsere Serie zum Thema Personalentwicklung. Wir hoffen, dass wir Ihnen einen kleinen Beitrag zu diesem umfassenden Thema liefern konnten und möchten uns bei Ihnen für die positive Resonanz zu den einzelnen Beiträgen bedanken.

Die nächste Beitragsserie wird sich mit dem Thema „Personalbemessung in der vollstationären Altenhilfe“ befassen. Seien Sie gespannt.

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Die Beiträge im Jahr 2021

• Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen im Sinne der Personalentwicklung planen und umsetzen. (Januar 2022)
• Die persönliche Entwicklung und die Teamentwicklung systematisch durchführen. (November 2021)
• Die Methoden des Coachings, der Supervision und Mediation in der Personalentwicklung. (September 2021)
• Die internen Schulungen strukturiert abbilden. (August 2021)
• Die Personalentwicklungsgespräche zielgerichtet führen. (Juni 2021)
• Das Training-on-the-job effektiv abbilden. (April 2021)
• Die Aufstiegsförderung zeitnah planen (März 2021)
• Die Einarbeitung konsequent durchführen (Februar 2021)
• Personalentwicklung fängt von oben an (Januar 2021)

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Frank von Pablocki
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