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Die strukturierte Personalentwicklung – Teil 9

2021 veröffentlichen wir eine Serie zu dem Thema “Personalentwicklung”. Diese soll Ihnen eine Idee vermitteln, welche Methoden in der Personalentwicklung aus unserer Sicht möglich sind und wie Sie sie jeweils anwenden können.

In diesem letzten Beitrag wird aus unserer Sicht die Verbindung zwischen Mitarbeiterbefragungen und dem Thema Personalentwicklung diskutiert.

Strukturierte Befragungen stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor fĂŒr die Entwicklung eines Unternehmens dar. Neben den zu ermittelnden Leistungsindikatoren, wie der Mitarbeiterfluktuation, der Krankenquoten usw., sind Befragungen die Vorgehensweise, um die subjektive Wahrnehmung der Befragten zu ermitteln. Das bedeutet, dass Befragungen in der Regel die WĂŒnsche, BedĂŒrfnisse und die Zufriedenheit mit dem Unternehmen erheben sollen. Dieses gilt auch fĂŒr die Mitarbeiterbefragung, die die Zufriedenheit mit den Strukturen und der eigenen Wahrnehmung im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe in den Mittelpunkt stellt. Dabei ist die Ermittlung der Wahrnehmung der Mitarbeiter aus keinem modernen Managementansatz mehr wegzudenken. Wie soll – ohne die Meinung der wesentlichen Interessensgruppen – eine zielgruppenorientierte Unternehmensentwicklung und damit auch eine strukturierte Personalentwicklung stattfinden?

Die Zufriedenheit mit den Personalentwicklungsmaßnahmen ermitteln

Der eine Erfolgsfaktor besteht in der gelungenen Personalentwicklung in einer strukturierten Herangehensweise bzgl. der Planung und Umsetzung von Maßnahmen. Doch fĂŒr eine gelungene Umsetzung mĂŒssen die jeweiligen Maßnahmen auch von den Mitarbeitenden akzeptiert werden. Das wiederum ist ein sehr subjektiver und individueller Vorgang. NatĂŒrlich sprechen die Mitarbeitenden ĂŒber die „Schulung XY“ oder den „Coach AB“ und stimmen ihre Meinung teilweise auch aufeinander ab. Doch ein Gesamtbild der Meinungen wird dieser Austausch in der Regel nicht ergeben. Deshalb ist es fĂŒr eine effektive und effiziente Planung von Maßnahmen bedeutend, dass das Unternehmen alle Beteiligten befragt, welchen Eindruck sie von den einzelnen Maßnahmen haben und welche der durchgefĂŒhrten Maßnahmen fĂŒr sie den grĂ¶ĂŸten möglichen positiven Effekt hatten.

Deshalb sollten bei Mitarbeiterbefragungen immer mehrere Aspekte betrachtet werden:

  1. Wie wichtig sind den Befragten die jeweiligen Maßnahmen?
  2. Welchen Beitrag haben die Maßnahme zur eigenen Entwicklung beigetragen?
  3. Glaubt der Befragte, dass die Maßnahmen in dem Unternehmen Zukunft haben?

Denn, eine Maßnahme, die fĂŒr einen selbst als „nicht-relevant“ eingestuft wird, muss nicht unbedingt die eigene Entwicklung unterstĂŒtzt haben. Sie kann fĂŒr eine andere Gruppe von Mitarbeitenden jedoch eine hohe Relevanz haben. Sollte eine Maßnahme als „relevant“ eingestuft worden sein, jedoch keinen Beitrag zur eigenen Entwicklung geliefert haben, so sollte noch einmal ĂŒber das Setting der Maßnahme nachgedacht werden.

Maßnahmen, die in den Augen der Mitarbeitenden keine Zukunft haben, werden sehr wahrscheinlich nicht angenommen. Selbst wenn der Effekt der Maßnahme nachweisbar ist. In diesem Fall muss das Unternehmen vielmehr Überzeugungsarbeit leisten, um die Maßnahme im eigenen Portfolio zu behalten.

Die Ergebnisse ernst nehmen

Der grĂ¶ĂŸte Fehler, der von Unternehmen begangen werden kann, ist es, dass die Befragungsergebnisse nicht weiterverfolgt werden. Dieses geschieht besonders hĂ€ufig dann, wenn die Ergebnisse nicht in das Weltbild der FĂŒhrungskrĂ€fte passen. In diesem Fall das Ergebnis nicht weiterzuverfolgen, hat zur Konsequenz, dass viel Vertrauen bei den Mitarbeitenden verloren geht. Deshalb muss jede Befragung zu einem Ergebnis fĂŒhren, das eine VerĂ€nderung nach sich zieht bzw. den Status quo nachweislich aufrechterhĂ€lt.

Was auf keinen Fall passieren darf: Die FĂŒhrungsebene sagt: „Liebe Mitarbeitende. Das Ergebnis der Befragung zeigt, dass die Maßnahme XY von Euch nicht angenommen wird und auch keinen Nutzen hat. Wir werden diese Maßnahme dennoch die nĂ€chsten 12 Monate weiter durchfĂŒhren. Denn die FĂŒhrungsebene ist einfach von der Maßnahme ĂŒberzeugt.“ Damit ist alles „verspielt“.

Stellen Sie deshalb die Ergebnisse transparent vor. Zeigen Sie auf, was als gut befunden wurde und in welchen Bereichen die Mitarbeitenden einen Handlungsbedarf sehen. Immer nach dem Motto: „Love it, change it or leave it.”

DANKE!

Damit endet unsere Serie zum Thema Personalentwicklung. Wir hoffen, dass wir Ihnen einen kleinen Beitrag zu diesem umfassenden Thema liefern konnten und möchten uns bei Ihnen fĂŒr die positive Resonanz zu den einzelnen BeitrĂ€gen bedanken.

Die nĂ€chste Beitragsserie wird sich mit dem Thema „Personalbemessung in der vollstationĂ€ren Altenhilfe“ befassen. Seien Sie gespannt.

Dieser Beitrag als Datei im pdf-Format

Die BeitrÀge im Jahr 2021

  • Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen im Sinne der Personalentwicklung planen und umsetzen. (Januar 2022)
  • Die persönliche Entwicklung und die Teamentwicklung systematisch durchfĂŒhren. (November 2021)
  • Die Methoden des Coachings, der Supervision und Mediation in der Personalentwicklung. (September 2021)
  • Die internen Schulungen strukturiert abbilden. (August 2021)
  • Die PersonalentwicklungsgesprĂ€che zielgerichtet fĂŒhren. (Juni 2021)
  • Das Training-on-the-job effektiv abbilden. (April 2021)
  • Die Aufstiegsförderung zeitnah planen (MĂ€rz 2021)
  • Die Einarbeitung konsequent durchfĂŒhren (Februar 2021)
  • Personalentwicklung fĂ€ngt von oben an (Januar 2021)

Haben Sie weitere Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag? Dann setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung

Frank von Pablocki
pablocki@sp-kommunikation.de
04122 98 56 977

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